76%的企业设有PPM部门，但全球化PPM体系远未成熟；仅有4%的PPM被视为出海“中枢系统”，66%的受访者认为“权责不清晰、定位模糊”是最大挑战——中国制药企业的PPM角色正处在“有部门无体系、有职能无中枢”的尴尬境地。DIA这份定量报告基于119份问卷，深度解析了PPM在医药出海中的现状、落差与转型方向。
PPM部门设置与体系成熟度——代差显著
76%的企业设有PPM部门，但全球化PPM体系远未成熟。跨国药企（MNC）中66%拥有成熟或较完善体系，而本土创新药企处于体系建设的中期阶段——53%已有并正在逐步建立体系（含初步流程），但与跨国药企差距显著。完全没有全球化组合管理体系的企业在本土企业中占比高达38%，主要是本土创新药企/Biotech。
从PPM体系建设阶段看，MNC公司已进入“成熟完善”或“较完善”阶段，而本土企业仍处于“初步建立”或“完全没有”的阶段。这一代差直接影响了企业在全球化运营中的决策质量和执行效率。
PPM在出海中的实际角色——被严重低估
PPM在出海中的实际角色分布为：参与计划与排期占30%，主导组合优先级与资源占18%，仅执行层面占18%，作为出海“中枢系统”仅占4%。绝大多数PPM仍停留在进度追踪和协调工作，离“中枢神经”还有很大距离。
中国企业不是没有PPM，而是PPM还没有真正成为全球化的中枢系统。这一角色定位的偏差源于多个因素：组织对PPM价值的认知不足、PPM自身的专业能力建设滞后、以及出海初期“机会驱动”模式下对系统性管理工具的忽视。
期待与现实的落差——权责不清成最大挑战
66%的受访者认为PPM在出海中面临的最大挑战是“权责不清晰、定位模糊”。不同组织形式下PPM职能/作用呈现多元状态，角色定位的不确定性直接制约了PPM价值的发挥。
对PPM的价值理解方面，参与问卷群体对PPM的期待非常清晰：中枢、统筹、协同。但现实是：不同组织形式下PPM职能/作用呈现多元状态，从“进度追踪”到“决策支持”跨度极大。要弥合这一落差，需要组织层面给予PPM明确的角色定位和授权边界，也需要PPM自身从“等待授权”转向“主动证明价值”。
从“进度追踪”到“中枢神经”——PPM的转型路径
PPM在出海中的角色应从三个层面升级。执行层面：从“进度追踪”升级为“组合管理”——不仅追踪进度，更要管理优先级和资源配置。治理层面：从“执行协调”升级为“中枢系统”——参与战略解码和治理机制设计。价值层面：从“项目交付”升级为“价值闭环”——建立全链条价值追踪和评估体系。
这一转型需要组织和个人双向发力。组织层面应给PPM明确的角色定位和授权边界；PPM从业者应从“我能做什么”转向“我能解决什么问题”，用专业能力赢得信任。
