66%的企业已进入实质性出海阶段，但58%的决策由老板拍板，治理冲突、战略模糊、合规门槛成为三大核心瓶颈——中国制药企业的出海正面临从“机会驱动”到“体系驱动”的转型挑战。DIA这份定量报告从战略制定、执行落地、治理机制到能力建设，系统揭示了医药出海战略与执行的结构性落差。
出海战略成熟度——从“要不要”到“怎么系统化”
66%的企业处于实质性出海阶段——33%已有清晰战略并在执行，33%已进入全球化体系化运营。出海阶段上，40%多区域同步推进，33%全球化体系化运营，合计73%。这意味着超过2/3的企业已经不再停留在“想不想出海”的讨论阶段，而是已经进入“怎么系统化出海”的执行阶段。
过去行业讨论的是“要不要全球化”，现在真正的问题已经变成“如何管理全球化复杂性”。战略目标的明确性已不再是主要障碍，真正的挑战在于如何将战略转化为可执行、可追踪、可优化的全球运营体系。
战略执行落差——决策集中与治理缺失的矛盾
58%的出海决策由公司高层/老板拍板，而最薄弱的环节恰恰是全球执行/治理层（26%）和战略设计层（25%）。决策高度集中，但最大困难是治理冲突、战略不清晰，薄弱环节在执行与治理。决策与落地之间存在明显断裂。
出海三大核心瓶颈依次为：治理冲突、战略模糊、合规门槛。这些瓶颈的共同特征是：它们不是单一职能部门能够解决的问题，而是需要跨部门、跨区域的系统性能力。战略机会主义的风险在于：当决策速度持续超越组织成熟度，企业可能在多个市场同时面临执行风险。
出海模式与目标市场——自主+BD双轮驱动
出海模式上不依赖单一路径，而是“自主+BD”双轮驱动：自主研发+全球申报占29%，BD授权/合作开发占28%，License in/out结合占13%，License out占6%，其他模式（商业合作、技术转移、海外并购等）占24%。
目标市场高度集中，中美欧为核心阵地。这一格局意味着：药企出海需要在全球最大医药市场同时面对监管差异、文化差异和竞争差异的三重挑战，对组织的跨区域治理能力提出了极高要求。
从“机会主义”到“体系驱动”——能力建设方向
最需要解决的问题前三名：搭建PPM治理体系、实现全球-区域高效协同、从机会主义走向系统性出海。这反映了行业对自身发展阶段和关键瓶颈的清晰认知。
最需要的能力前三名：跨部门协调整合、战略规划解码、全球项目管控与交付。这反映了PPM从业者对自身能力短板的清醒认识——不是缺乏技术知识，而是缺乏将战略转化为行动、将分散力量整合为协同体系的能力。
最期待的工具前三名：出海战略规划模板、项目评估筛选工具、跨部门协同机制。行业要的不是理论，是实战；不是单点工具，是系统方法；不是听讲，是动手。
