中国工程机械厂商的全球化正站在从“出口”到“出海”的关键转折点。国金证券研究报告指出，2022年国产挖掘机国内市占率已达83.2%，规模增长的核心已从国产替代转向海外市场份额提升。借鉴小松在中国和美国市场的差异化打法，国产厂商需在本地化建厂、产品力提升、区域差异化策略三个维度同步发力，方能在全球市场中实现从“走出去”到“走进去”的跨越。
出海已从“选答题”变为“必答题”
中国工程机械行业正面临国内与海外市场的结构性转换。2022年国产挖掘机国内市占率已达83.2%，国产替代空间基本见顶。2023年中国国内挖掘机销量相对2020年高点下滑69%，国内市场处于周期底部。与此同时，海外市场成为主要增长来源——2023年中国工程机械出口中亚洲占40%、俄罗斯占12%，但北美及其他新兴市场占比仍然较低。
从小松的经验看，全球化是工程机械企业规模扩张的有效方式。1966-2023年小松本土收入从615亿日元提升至3,402亿日元（增长5.5倍），海外收入从185亿日元提升至34,282亿日元（增长185倍），海外收入已达本土的近10倍。2023年小松工程机械销售额253亿美元，稳居全球第二。中国厂商要实现从“国内龙头”到“全球龙头”的跨越，海外市场是不可回避的战场。
图表：23年中国工程机械出口以亚洲、俄罗斯为主
表5：2023年中国工程机械出口区域分布| 区域 | 出口额占比 |
|---|
| 亚洲 | 40% |
| 俄罗斯 | 12% |
| 其他地区 | 48% |
小松的双区域差异化打法——中国 vs 美国
小松在中国和美国的市场进入策略截然不同，但都取得了成功，为中国厂商提供了差异化参考。在中国市场，小松的路径是“二手机渗透→贸易合作→技术合作→投资建厂”。1956年参展签订合同，1977年质量管理合作，1984年投资结合合作生产，1995年直接投资建厂，2001年设立中国总部。小松通过“二手机”在中国打开品牌口碑，逐步建立完整的生产、销售、服务体系，2010年小松中国挖掘机市占率达15%。
在美国市场，面对技术领先的卡特彼勒，小松的破局策略是“顺应市场需求+产品性能+省油特色+性价比”。1970-1980年两次石油危机导致原油价格持续走高，小松产品具备较好的省油特性，契合市场需求。同时小松液压技术布局早于卡特彼勒，1968年已开始生产液压挖掘机，技术优势叠加省油特色，成功打开美国市场大门。1983-1984年小松在美国销售额从1.3亿美元升至3亿美元，市占率达10%。
对中国厂商的区域策略启示
结合小松经验，国产工程机械厂商在海外不同区域应采取差异化策略。针对东南亚、中东、非洲等新兴市场：国产厂商已具备一定的性价比优势，当前重点应放在品牌建设、二手机市场维护以及加强与本地经销商网络的合作。本地经销商最懂本地市场，小松在中国选择把代理店交给本土中国人经营的经验值得借鉴。
针对欧美等成熟市场：产品技术实力对标世界龙头是竞争前提。国产厂商需在核心零部件自研、产品耐用性和可靠性上持续投入，同时依靠差异化产品特色（如电动化、智能化）、售后服务和性价比优势打开市场。小松60年代通过“A策略”将推土机大修间隔从3,000小时提升至5,000小时、机器寿命从6,000小时提升至10,000小时，全面对标卡特彼勒后才奠定竞争基础。
本地化是最终落地的关键。小松选择在海外建设真正的生产工厂而非单纯组装厂，2022年小松工程机械&矿山机械&公共事业设备板块有60%收入由海外本地化工厂贡献。全世界小松员工中外国人占比超2/3。从出口贸易到本地化生产再到经营决策本地化，是中国工程机械厂商实现全球化“落地生根”的必由之路。
