(二)行业拐点向下,放大战略激进的弊端 在上世纪九十年代,皇冠以金属包装为主,塑料包装为辅(1992 年切入),发展相对稳定的金属包装行业为公司的并购战略实施提供了有力的支撑。但实际上,从1994 年起,金属包装行业便因为铝价的突然大幅上涨(从 1994 年初 1129 美元/吨上涨至 1994 年底的 1978 美元/吨)而盈利水平持续下滑——波尔的营业利润率从1994 年的 6.2%持续下降到 1996 年的 2.9%,而皇冠在 1996 年虽然通过并购及资产出售实现了营业利润率逆势上涨(并购 CarnaudMetalbox,以及出售 European Aerosol Can Division 等),但随后因为并购效果&主营金属包装业务发展不及预期,叠加财务成本高位蚕食利润(1998 年利息支出率为 4.9%,净利率为 1.1%),前期激进并购战略的弊端显现。