美的集团-价值链重塑精进效率能力圈外移驱动成长-211101（47页）.pdf

1、优秀的创始人团队创立的组织基因，是公司的竞争力源泉。我们致力于通过对企业剥茧抽丝，除去企业表面不同的存在形式，找寻本质的、可以反复实践的、一旦再次出现可以据此大致判断成功与否的企业成功范式。从根源上来说，优秀的企业总是相似的，不幸的企业却各有各的不幸。而美的无疑是一家优秀的企业，五十余年久经考验，终在家电行业执牛耳。究其根本，离不开以何享健先生为首的创始人团队在关键时点和面临关键变化时，强有力地执行了正确的战略决策，并在连续的企业实践中，将创始人团队优秀的经营原则灌注进美的基因，塑造出美的优秀的企业文化和价值观，孕育出高效的企业治理结构，指引美的在变革中不断做正确的事，为客户持续创造价值，穿越

2、多轮经济和产业周期。看人，就是看拥有伟大格局观的创始人(能够聚人，可以财散人聚，注重企业文化和理念，懂得自己的边界，并且目光长远，想做大事)，看他的内心操守和价值追求，看他对商业模式本质的理解与投资人是否一致;看组织，就是看创业者所创立的组织基因，是否能够把每个细胞的能量充分释放，看组织的内在生命力能否适应当时的经济周期、产业周期。看组织，还要看能否从强大的文化与价值观中孕育出优秀的治理结构、科学的决策机制与管理流程等系统能力，能否让产品更优质，服务更人性化，能否把个人能力升华为组织能力。这是张磊先生二十年的投资经验总结，我们通过翻阅何享健先生的讲话资料、梳理美的 52 年的企业实践，在何享健

3、先生和公司本身看到了相似的人格特质和组织特征。“唯一不变的就是变”，善于学习和驱动变革是美的组织基因的重要特征。美的创业五十余年，不断学习、不断变革：跟三洋、东芝、开利等学白电和小家电技术，跟松下、 GE 等学多元化业务管理，跟格力学渠道模式，跟海尔学供应链管理/品牌出海，“道之所存，师之所存”。多年来，美的坚持走“引进、吸收、消化，再加以提高”的科技创新之路，辅以自上而下的战略定力和坚决执行力，不断推陈出新。何享健先生和方洪波先生曾对美的变革做过相似论述：“在美的，唯一不变的就是变”，“在美的，没有什么是不可以否定的”。在不断的学习中，美的基因逐渐沉淀下两项核心表达：事业部制和职业经理人制。

4、事业部制有效平衡了多元化业务发展问题，而职业经理人制则释放出企业的巨大经营活力，或者说，事业部制回答了美的如何发展多元化业务问题，是顶层设计，而职业经理人制则为多元化发展的实现提供了可持续的实施路径，二者构成一套组合拳，相辅相成。事业部制是美的多元化业务发展关键时点的关键变革。1997 年之前，美的仍沿用较为单一的直线职能制组织架构，步调一致、高度集权，该模式适用于美的创业初期产品结构单一、销量大和决策信息少的场景。但 1993 年上市后，伴随多元化业务的快速扩张和竞争环境的日益复杂，这套机制逐渐失灵，表现为 1993-1996 年公司营收虽高速增长，年均增速达 38.7%，但利润年均增速却仍为负值：-8.5%，至 1997 年亚洲金融危机导致宏观经济恶化时，公司前期积累的问题集中爆发，营收增速从前一年的+29%骤降至-13%，空调业务份额从前三滑至第七，风扇业务亦有所萎缩。在此背景下，何享健先生引入松下事业部制，以产品为中心划分事业部，美的事业部成为集研发、采购、生产、销售于一体，独立运营、独立核算的经营主体和利润中心，集团则成为投资、监控和服务中心。经过改革，美的成立了空调、电风扇、电饭煲、小家电、电机等五个事业部。