【公司研究】芒果超媒-再论长视频盈利模式、护城河和估值-210622（47页）.pdf

1、但由于美国精细化分工、协议化制作的内容生产方式为奈飞等新流媒体巨头诞生提供可能。美国影视的生产-发行-放映等不同环节，均由不同公司参与，并且每个产业链环节还将进一步细化。专业分工下制作开始协议化，制片厂不再重点建设内部团队，而是更倾向与众多第三方“独立单位”，通过短期合同进行电影制作。某种程度上，美国制片厂已经不是制作中心，更像是影视 VC 机构。这种体系下，好莱坞五大巨头、Netflix 均可采取与第三方公司合作的方式，进行规模化、批量化的独家内容供应。Netflix 原创剧不仅包括自制剧，亦包括定制剧和版权剧。中国的传统媒体巨头的内容竞争力来看，湖南卫视独树一帜，归因于充满活力的管理体系。

2、中国电视媒体兼具事业属性和宣传责任，如何在兼顾社会责任同时提升传播影响力至关重要。湖南卫视领跑全国卫视，这归功于背后丰富的人才储备和充满活力的管理和激励机制。 从人才角度看，1)当家人具有前瞻的产业化思维。1997 年魏文彬台长抢占先机，迅速以娱乐带领湖南台突围;欧阳常林台长使用市场化的改革思路为后续发展打下资金基础;现任台长吕焕斌力图从产业再造层面对湖南台进行升级。这些前瞻均体现在了湖南台历次重要的抉择与改革上。2)专业人才储备丰富。湖南卫视拥有导演接近 600 人，还拥有包括制片、演播、艺统、导摄、服化道等 100 多人的支持系统。3)大胆任用年轻人才。湖南卫视注重对年轻人创新力的保护，有

3、历史积淀的“传/帮/带”机制帮助年轻人成长。制片人会鼓励团队中的年轻人上交创意方案，一旦被采纳引导组建新团队。 从管理机制看，1)三大核心部门打造创新闭环。总编室、创新研发中心和节目制作中心为湖南卫视内容生产的三大核心部门，2)大范围创新招标持续输送创意，有偿创意制激发创新热情。向全台、全集团甚至全社会征集创意，对专职研发形成了有益补充;2008 年起尝试在全台范围内建立有偿创意制度，凡向研发中心提交创意的部门或个人均可获得一定报酬。3)工作室制度充分调动积极性。工作室以主帅命名，放大明星制片人业内影响力;激励机制以投入产出为依据，充分调动明星制片人的市场盈利能力;从招人到用人自主运营，下放实

4、权。网上网下一把尺子的审核标准下，对政策风向的把握也是提高内容投入产出效率的关键。国内实行制作发行许可证制度，影视剧和综艺必须完成整个拍摄制作流程才能进行审核发行，制作剧集的试错成本比海外边拍边播模式要高，综艺若播出后被下架同样有较高的沉默成本;此外，部分内容题材有限制。2018 年开始视听内容监管进一步收紧，“网台审核一把尺子”趋势明显。因此对政策的理解把握能力是国内视频网站提高内容投入产出效率的重要影响因素。作为具有国有背景的视频平台，芒果 TV 在政治站位、导向把握、责任担当上始终“守正”，主动承担主流媒体的责任和使命。 主要体现在现有节目中加入主旋律内容、创新正能量综艺和传统类节目的创新性调整。