奥纬咨询：2026印度、中东与非洲绩效转型调研报告：多数企业转型为何难以达成预期成效（英文版）（14页）.pdf

核心结论速览： “变革过载”是转型失败的头号杀手：44%的高管将“同时推进过多项目”和“内部结构僵化”列为首要障碍。复杂性很少是战略决策的结果，而是通过增量选择累积的——每一项单独来看都可管理，但组合起来就产生破坏性。 所有权分散比缺乏资源更致命：在高绩效项目中，一个人对结果负全责——拥有决策权、权衡权和绩效问责。当责任在多个委员会之间过于分散时，决策变慢、成果模糊。 规模化失败的原因是“准备度不足”，而非“意愿不足” ：74%的GenAI项目仍停留在试点阶段。技能、治理、数据质量、系统集成和一线采纳被当作次要问题而非核心交付组件来处理。 GenAI落地的六大障碍本质上是“转型能力”问题：技术专长不足、集成挑战、用户采纳弱、目标不清晰、问责缺失、数据质量差——这些与更广泛的转型障碍高度重叠。在转型中 struggling with focus、ownership 和 follow-through 的组织同样难以规模化AI。 成功的转型不是“做更多”，而是“做更少” ：最优秀的项目减少同时进行的工作流数量，明确定义成功标准，并做出有意识的排序决策。同样重要的是——它们定义“什么不做”，并坚守这个决定。 韧性不能“事后加装”：网络安全、供应链连续性、法规合规和运营稳健性必须在转型设计早期就被嵌入，而不是等项目快完成时才考虑。H2：转型为什么“永远在路上，永远未完成”。IMEA地区的企业转型呈现一个令人困扰的模式：转型项目不断启动，却很少真正完成。98%的组织在过去12个月内启动了转型举措，但只有6%完全实现了目标。更令人担忧的是，66%的组织预计未来12个月内还需要再次进行重大转型——新项目往往在旧项目尚未交付价值之前就已启动。这形成了一个“转型循环”：启动→未完成→再启动→再未完成。每一次不完整的转型都在消耗组织的变革承载能力，让“部分成功”变成常态。为什么会出现这种情况？每一个组织都有一个有限的变革承载能力。转型需要领导关注、跨职能协作、系统集成、用户采纳和持续跟进。当同时推进太多项目时，三件事必然发生：1. 优先级相互竞争而非相互强化。2. 所有权在委员会和职能部门之间碎片化。3. 衡量标准从“成果”滑向“活动”。当变革承载能力被超过时，进展放缓，绩效受损，部分成功被正常化。H2：变革过载——44%高管面临的最大内部障碍。44%的高管将“同时推进过多项目”和“内部结构僵化”列为转型的最大内部障碍。紧随其后的是变革抵触、运营纪律不足和能力缺口。复杂性是如何累积的？复杂性很少是战略决策的结果。它是通过增量选择累积的——每一个单独决策看起来都可管理，但组合起来就产生破坏性。一个增长项目、一个产品扩展计划、一个AI集成、一个财务绩效改进、一个工作流重新设计、一个数字化项目——每一项单独来看都有道理。但当它们同时运行时，就形成了对同一运营核心的叠加压力。如何打破“过载循环”？成功转型的组织采取的做法是：主动缩小优先级范围。它们减少同时进行的工作流数量，明确定义成功标准，并做出有意识的排序决策。同样重要的是——它们定义“什么不做”，并坚守这个决定。H2：所有权——为什么“人人有责”等于“无人负责”。在高绩效的转型项目中，问责是可见的——一个人从设计到交付全程对结果负责，拥有决策权、权衡权和绩效问责。但在大多数组织中，转型所有权被分散在多个委员会、工作组和职能部门之间。当责任过于分散时，发生的是： 势头放缓。 决策被反复讨论。 成果变得模糊。 没有人对最终结果真正负责。“委员会式管理”的代价。所有权分散的直接代价是速度。当决策需要多个委员会批准、多个部门协调时，转型进度被拖慢。而在这个“市场从不静止”的地区，速度本身就是竞争力。如何建立清晰的所有权？成功转型的组织将明确的问责作为核心设计原则：指定一名“转型负责人”对结果负全责，赋予其决策权和资源调配权，并建立可量化的绩效指标。当绩效下滑时，能够快速纠偏。H2：从试点到规模化——为什么74%的GenAI项目卡在试点阶段。GenAI是当前转型议程中的热点。62%的领导者预期GenAI在未来12个月内将产生显著或非常显著的影响。然而，仅4%实现了全面部署，74%仍停留在试点阶段。规模化失败的真正原因。规模化很少被意愿所阻碍，而是被准备度所阻碍。GenAI落地的六大障碍揭示了这一点：1. 技术专长不足 — 组织缺乏规模化部署所需的人才。2. 与现有系统集成困难 — GenAI无法融入现有工作流。3. 用户采纳薄弱 — 员工不愿意或不知道如何使用。4. 目标不清晰 — 不知道GenAI要解决什么具体问题。5. 问责与监督缺失 — 没有人对GenAI项目的成功负责。6. 数据质量差 — GenAI依赖高质量数据，但数据基础不牢。关键洞察：这些障碍与更广泛的转型障碍高度重叠。在转型中 struggling with focus、ownership 和 follow-through 的组织，同样难以规模化AI。技术可以加速变革，但无法弥补薄弱的执行纪律。H2：成功转型的四个实操原则。调查识别出成功转型组织的四个共同特征：原则一：缩小优先级范围——学会说“不”。成功的转型不做“面面俱到”。它们减少同时进行的工作流，明确定义成功标准，并做出有意识的排序决策。同样重要的是——它们定义“什么不做”，并坚守这个决定。这意味着拒绝新的请求，即使它们看起来很有吸引力。原则二：明确所有权——一个人对结果负责。在高绩效项目中，问责是可见的——一个人从设计到交付全程对结果负责，拥有决策权、权衡权和绩效问责。这减少了模糊性，加快了纠偏速度。原则三：在规模化前先建设能力——准备度决定成败。技能、治理、系统集成、数据质量和一线采纳被视作转型交付的核心组成部分，而非次要支持活动。没有这个基础，试点就只是试点——永远无法规模化。原则四：从一开始就内嵌韧性——不能“事后加装”。网络安全、供应链连续性、法规合规和运营稳健性必须在转型设计早期就被嵌入。这避免了返工，降低了在扰动发生时需要重新设计项目的风险。每一条原则都涉及艰难的权衡： 缩小优先级意味着说“不”。 明确所有权意味着集中权力。 建设能力意味着在回报可见之前先投资。 设计韧性意味着接受前期复杂性。如需了解行业趋势与战略洞察，可返回查看本报告深度分析页面。数据来源说明。以上数据均基于奥纬咨询（Oliver Wyman）《Why most transformations don't deliver: Findings from the India, Middle East, and Africa Performance Transformation Survey》，2026年发布。